1、制定的各項(xiàng)管理制度要裝訂成冊(cè)，定期對(duì)集團(tuán)及所屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)人員、管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，教育全體員工要認(rèn)真學(xué)習(xí)集團(tuán)制訂的各項(xiàng)規(guī)章制度，熟悉各項(xiàng)制度的具體規(guī)定，在日常工作中認(rèn)真執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。

2、老板財(cái)務(wù)管理中如何做好集團(tuán)財(cái)務(wù)管控？搜索關(guān)注金財(cái)時(shí)代大講堂公眾號(hào)在線老板財(cái)稅知識(shí)學(xué)習(xí)平臺(tái)點(diǎn)擊在線學(xué)習(xí)即可觀看更多老板財(cái)稅知識(shí)在線視頻只講老板聽得懂的財(cái)稅干貨。

3、資金管理資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢(shì)。投資管理企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)活動(dòng)，以及在從事多種經(jīng)營活動(dòng)過程中，為獲取預(yù)期的投資經(jīng)濟(jì)效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

4、實(shí)行會(huì)計(jì)委派制度是加強(qiáng)集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委派會(huì)計(jì)人員，并對(duì)委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎(jiǎng)懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理，確保各子公司的會(huì)計(jì)核算信息客觀真實(shí)，強(qiáng)化對(duì)子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。

如何有效管控子公司

其次，積極引進(jìn)ERP系統(tǒng)，通過系統(tǒng)管理，及時(shí)追蹤和監(jiān)管子公司運(yùn)營狀況，讓其能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)分析，輔助子公司可以找出運(yùn)營發(fā)展中各個(gè)問題并處理，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范，降低給企業(yè)運(yùn)營發(fā)展帶來的影響。（四）統(tǒng)一建設(shè)企業(yè)文化國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司管控作為一個(gè)漫長的工作過程，所以需要在適宜企業(yè)文化帶動(dòng)下進(jìn)行管理。

此外，母公司還可以通過對(duì)子公司的計(jì)劃管控和人事管控來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的控制。在計(jì)劃管控方面，母公司可以制定集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，并對(duì)子公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行審批和考核。在人事管控方面，母公司可以選派子公司的高管人員和財(cái)務(wù)人員，并對(duì)他們的績效進(jìn)行考核和評(píng)估。

集權(quán)型管控模式在集權(quán)型管控模式中，集團(tuán)母公司對(duì)子公司擁有高度的決策權(quán)和控制權(quán)。這種模式下，母公司通常會(huì)制定整體戰(zhàn)略，子公司則需要遵循并執(zhí)行。集權(quán)型管控模式的優(yōu)點(diǎn)在于可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的資源統(tǒng)一配置，通過規(guī)模效應(yīng)降低成本，同時(shí)確保公司戰(zhàn)略的一致性和執(zhí)行的效率。

集團(tuán)公司如何管理好子公司

1、統(tǒng)一規(guī)章制度。首先，要統(tǒng)一子公司管理的規(guī)章制度，母公司和子公司的規(guī)章制度要一樣，管理的方式也保持一致，這樣便于母公司控制子公司的管理格局。統(tǒng)一財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

2、最后，通過細(xì)化管理職責(zé)，便于國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行績效考核，規(guī)范子公司運(yùn)營發(fā)展，提升企業(yè)整體管理水平。

3、集權(quán)型管控模式在集權(quán)型管控模式中，集團(tuán)母公司對(duì)子公司擁有高度的決策權(quán)和控制權(quán)。這種模式下，母公司通常會(huì)制定整體戰(zhàn)略，子公司則需要遵循并執(zhí)行。集權(quán)型管控模式的優(yōu)點(diǎn)在于可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的資源統(tǒng)一配置，通過規(guī)模效應(yīng)降低成本，同時(shí)確保公司戰(zhàn)略的一致性和執(zhí)行的效率。

4、人才管理風(fēng)險(xiǎn)公司之間的競(jìng)爭可以解讀為各種版本，但最終都里不開一條，人才是否有競(jìng)爭力。一家公司如果擁有了行業(yè)內(nèi)部的專業(yè)或技術(shù)靠前的精英人才，它也就擁有行業(yè)的主導(dǎo)地位。母公司對(duì)子公司團(tuán)隊(duì)和人才建設(shè)與管理應(yīng)提出要求，給予標(biāo)準(zhǔn)，否則難以保證它能夠打造優(yōu)質(zhì)的人才隊(duì)伍。

5、如何有效管控子公司（1）完善治理結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)。子公司應(yīng)依法設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)（或執(zhí)行董事）和監(jiān)事會(huì)（或監(jiān)事），集團(tuán)公司通過參與子公司股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)其行使管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核等職能。

財(cái)務(wù)管控模式有幾種

成本控制，財(cái)務(wù)人員對(duì)公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進(jìn)行控制。風(fēng)險(xiǎn)控制，財(cái)務(wù)人員對(duì)可能對(duì)公司的資金造成風(fēng)險(xiǎn)的情況進(jìn)行控制。損益控制，財(cái)務(wù)人員根據(jù)表格上的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)公司的經(jīng)營成效進(jìn)行綜合性控制。

這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式之二涉及集團(tuán)管控。

統(tǒng)收統(tǒng)支方式該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。

財(cái)務(wù)管控模式的情況包括：①對(duì)于業(yè)務(wù)成熟度較高的衍生業(yè)務(wù)，集團(tuán)總部可高度放權(quán)，采取財(cái)務(wù)管控模式，給予下屬企業(yè)充分的決策自主權(quán)和經(jīng)營權(quán)。

如何實(shí)施子公司的財(cái)務(wù)管控

集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問題。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控是在所有權(quán)及法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，CFO必須保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。”一位大型集團(tuán)企業(yè)的CFO表示。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式之一是財(cái)務(wù)管理型，其中集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)對(duì)下屬公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定。集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。

此外，母公司還可以通過對(duì)子公司的計(jì)劃管控和人事管控來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的控制。在計(jì)劃管控方面，母公司可以制定集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，并對(duì)子公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行審批和考核。在人事管控方面，母公司可以選派子公司的高管人員和財(cái)務(wù)人員，并對(duì)他們的績效進(jìn)行考核和評(píng)估。

如何建立財(cái)務(wù)管控體系

如何建立財(cái)務(wù)管控體系（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)組建的根本目標(biāo)在于優(yōu)化配置資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)集團(tuán)管控的重要組成部分，必須服務(wù)于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)應(yīng)確立為保障集團(tuán)業(yè)務(wù)健康高效運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)價(jià)值的最大化、推動(dòng)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展。

更新觀念，以全員精細(xì)化管理為核心。因此從個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，以及實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細(xì)化財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督。

財(cái)務(wù)管控體系通過對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)督、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、稅收測(cè)算等手段，對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)和計(jì)劃、事中控制和監(jiān)督、事后核算管理和評(píng)估。

正確處理財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的關(guān)系，建立會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，充分開發(fā)、利用信息資源為企業(yè)決策服務(wù)，指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；重視財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的安全性。在合適的時(shí)間通過合理的方式，循序漸進(jìn)逐步改善，保證企業(yè)管理體系的完整和安全，確保財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的高度安全。

以維護(hù)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)安全為目標(biāo)，進(jìn)一步健全財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。以提高價(jià)值反映效率和信息質(zhì)量為目標(biāo)，進(jìn)一步規(guī)范基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算工作，改進(jìn)內(nèi)部管理報(bào)告體系，提升財(cái)務(wù)管理水平。以確保國有資產(chǎn)保值和增值為目標(biāo)，進(jìn)一步夯實(shí)固定資產(chǎn)管理，提高固定資產(chǎn)使用效率。